chichot.ruПостроение процессов по управлению отношениями с клиентами
Довольно часто компании в погоне за показателями осуществляют серьезные инвестиции в привлечение новых клиентов и уделяют гораздо меньше внимания удержанию существующих клиентов и стимулированию повторных покупок.
Действительно, привлечь новых клиентов гораздо проще – использование различных видов рекламы и продвижения товаров и услуг в конечном итоге позволяют сформировать поток новых покупателей. Но подобная практика может быть опасной, в случае если клиенты не возвращаются за новыми покупками. Проиллюстрируем данное утверждение метафорой из сельского хозяйства. Привлечение новых клиентов – это освоение целины, но земельный ресурс ограничен и рано или поздно новых земель попросту не останется. Этот тезис особенно актуален для перенасыщенных потребительских рынков в условиях снижения темпов экономического роста.
Удержание клиентов и увеличение доходов от продаж существующим клиентам является гораздо более сложной задачей, требующей в-первую очередь построения эффективных процессов управления отношениями с клиентами. Эффекты от подобной оптимизации значительны, компания получает серьезный запас прочности и увеличивает свои финансовые показатели в долгосрочной перспективе.
Этапы разработки концепцииМногие компании осознали необходимость инвестирования в развитие отношений с клиентами и построение клиенто-ориентированных процессов. Однако подобные изменения невозможно реализовать сиюминутно. Для этого требуется оптимизация основных процессов компании, оптимизация системы мотивации сотрудников и обновление системы KPI.
Ниже представлены 3 ключевых этапа через которые должны пройти компании при построении системы управления клиентским опытом.
- Разработка стратегии управления отношениями с клиентами
- Запуск пилотного проекта по совершенствованию процессов по работе с клиентами
a. Определение ключевых целей и задач;
b. Формирование основные направлений развития;
c. Разработка высокоуровневого плана достижения поставленных целей;
d. Оценка необходимых инвестиций и подготовка бизнес-кейса
a. Формирование кросс-функциональной проектной команды;
b. Определение границ пилотного проекта, включая цели, отслеживаемые KPI и определение пилотной зоны для проекта (регион, группа магазинов, контрольная группа);
c. Запуск и управление проектом;
d. Анализ полученных результатов и внесение необходимых корректив.
3. Масштабирование пилотного проекта на всю компанию
a. Расширение состава проектной команды, разработка обновленной организационной структуры организации;
b. Разработка плана внедрения проекта и анализ рисков;
c. Обучение сотрудников компании, ответственных за изменяемые процессы;
d. Поэтапное внедрение изменений;
e. Регулярное отслеживание результатов и повторение шагов 1-3 в случае необходимости.
При разработке стратегии следует уделить особое внимание клиентской аналитике и сегментированию клиентской базы. Персонификация процессов в контексте различных групп клиентов принесет лучшие плоды, чем в случае, когда все клиенты «причесываются» под одну гребенку.
Выводы Построение эффективных процессов по управлению отношениями с клиентами может быть достаточно длительной и сложной задачей, требующей четкого видения со стороны руководства компании и слаженных действий со стороны сотрудников. Одним из главных путей снижения рисков при реализации подобных изменений является тщательное тестирование и анализ полученных результатов перед внедрением во всей компании. Особенно это касается масштабных изменений, затрагивающих большое количество сотрудников и филиалов.Ведущий консультант компании NGM Александра Вишневская Справка: Компания NGM специализируется на предоставлении услуг в области управления отношениями с клиентами и разработки программ лояльности для среднего и крупного бизнеса.